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Un modelo amigable de ventas para noveles empresarios

{ Posted on May 09 2013 by Alí Antonio Manrique }

modelo amigable para ventasRecientemente hablábamos de un artículo de los profesores Vincente Onyemah, Martha Rivera Pesquera y Addul Ali publicaron en el número de Mayo de 2013 de la revista Harvard Business Review, donde se explicaba que el principal problema de los noveles empresarios o fundadores de Start Up es que no saben vender y un negocio sin ventas, está condenado al fracaso. Pero, ¿Cómo puede uno abordar el problema de las vetas cuando a la vez se está preocupado por darle cuerpo a una idea y estamos envueltos en decenas de problemas a resolver? Estos mismos profesores profundizaron su estudio proponiendo un modelo amigable de ventas para emprendedores recientes, el cual debe vencer los diferentes obstáculos que se le presentan a todos por igual no importa la región del mundo donde estén.

Lo primero que muchos empresarios enfrentaron cuando trataron de hacer sus primeras ventas fue la elaboración de listas de los prospectos. Una vez que se habían identificado los posibles clientes, muchos debieron encarar diferentes obstáculos para obtener por lo menos una cita.

Esto es especialmente problemático en América Latina y África, donde la mayoría de las personas que tienen ciertos cargos de importancia no atienden el teléfono si no reconocen el número desde donde se les llama.

Ante esta situación muchos deben buscar conocidos que den referencias para asegurar una cita. Otro asunto es que pocos empresarios saben articular adecuadamente cual es el diferencial de su producto o servicio frente a las alternativas.

Otros empresarios se dieron cuenta que una vez efectuada la venta nadie en su empresa, a excepción del dueño, claro está, era responsable por el cobro. Muchos empresarios no tienen claro ni resuelto como cobrar, es decir no tienen procedimientos claros u organizados para hacerles llegar las facturas a los clientes.

Puede que usted piense, que esto es una exageración, pero, le aseguro que es la pura verdad. Pero, eso no es todo, los autores identificaron en sus entrevistas con 120 noveles empresarios de seis países cuales era el verdadero problema: ¿Cómo hacer frente a las objeciones de los posibles compradores?

Lo que sigues son cinco categorías de objeciones, las mayorías de las cuales son diferentes a las que enfrentan empresas bien establecidas.

  1. Eficacia. Los posibles clientes son muy escépticos en cuanto a la habilidad del nuevo producto para cumplir la promesa de valor implícita. Algunos emprendedores pueden mostrar los resultados de sus modelos beta o de laboratorios independientes, pero eso no es posible para todos los productos y servicios. En esos casos, se pueden ofrecer muestras o pruebas gratis del producto o servicio después de haber demostrado su eficacia, antes no.
  2. Credibilidad. Muchos clientes suelen expresar dudas acerca de una nueva empresa, basado en la edad, sexo, antecedecentes personales o la experiencia del fundador. A mi pasó que por tener acento los clientes eran reacios a hacer negocios. En estos casos lo recomendable es que uno se apoye en la reputación de los que tienen más experiencia dentro del equipo, si eso es posible o de alguien que pueda dar referencias.
  3. Tamaño. ¿Cómo hacer que el posible cliente se sienta cómodo ante el hecho cierto de que nuestra empresa es pequeña? No es fácil responder esto, pero muchos noveles emprendedores alegaron a su favor antes los clientes, que el beneficio clave de ser una empresa pequeña, era el hecho cierto de que estaban tratando directamente con el dueño y no con un representante de ventas. Para las compañías que venden productos, la calidad y valor contribuyeron a disipar las preocupaciones. En última instancia, superar las objeciones acerca del tamaño de la empresa requiere que los fundadores desarrollen la confianza con los prospectos y tomen medidas para reducir el riesgo de tratar con una empresa pequeña. Por ejemplo, muchas empresas optaron por no pedir un depósito o adelanto, sino que aplicaron el pago contra entrega, hasta tener un historial.
  4. Precio. Este es un tema complejo que incluso afecta a empresas ya establecidas y con más razón a las de mediano porte y que recién comienzan. Los clientes esperan que los precios no solo sean razonables sino bajos, puesto que las nuevas empresas están ansiosas por penetrar el mercado, por lo que esperaban cortes de precios para decidirse a ser clientes. Algunos noveles empresarios comprendieron que  ese enfoque se debía a que muchos clientes tiene una visión sesgada del costo/beneficio de los productos  o servicios que se les ofrecen. Para contrarrestar esas objeciones, muchos se enfocaron en demostrar el valor de su servicio, calculando la reducción de costos que una empresa establecida podía conseguir si usaba los servicios que la nueva empresa le ofrecía. Muchos emprendedores han visto en las objeciones al precio de venta como que ellos fallaron en describir adecuadamente la oferta, por lo que decidieron revisar la estrategia y hacer un mejor trabajo para explicar el producto o servicio y como este agrega valor para el posible cliente.
  5. Cambio de costos. La adopción de nuevos productos o servicios, podría hacer que el cliente modifique sus rutinas, procesos, sistemas o relaciones internas o externas. Hacer tales modificaciones de cambiar a un ofrecimiento no probado  puede parecer especialmente costoso, pero los compradores no siempre verbalizan esas preocupaciones. Para encarar esas preocupaciones tacitas los emprendedores entrevistados se encargaron de hacer preguntas que condujeron a los posibles clientes a hablar abiertamente sobre el tema. La única manera de enfrentar tales objeciones es demostrando, con números en la mano, el valor que el producto o servicio, podría agregar al cliente.

Un marco referencial para Start-Ups

Los marcos referenciales para vender están enfocados en compañías ya establecidas. Estos siempre asumen que el vendedor tiene un producto completamente desarrollado, y su única meta es hacer la venta.

Mientras esos modelos aconsejan a los representantes de ventas que escuchen a los clientes a fin de anticiparse a las objeciones o profundizar en las dinámicas organizativas que impulsan las tomas de decisiones, por lo general no tiene en cuenta el hecho de que la información obtenida durante el proceso de venta puede ser crucial en el diseño (o rediseño) del producto en sí.

Sobre la base de este trabajo, los autores de este artículo diseñaron un modelo alternativo mucho más adecuado para Start-Ups. El modelo hace hincapié en los clientes tan pronto como se concibe una idea y mucho antes de que el producto este creado.

El objetivo de las reuniones es obtener inteligencia de mercado no solo acerca del diseño del producto sino también acerca de la promoción, distribución y fijación de precios estratégicos.

Después de una ronda de estas reuniones, en emprendedor debería preguntarse si la idea realmente es fuerte y tiene pegada. La respuesta a esta pregunta debe determinar si el empresario debe desechar la idea, regresar a la mesa de dibujo o proceder a desarrollar un prototipo, obtener compromisos condicionados de los posibles clientes, generar más oportunidades y realizar otras actividades tradicionales de venta.

La investigación ha demostrado que es más fácil hacer que la gente se comprometa con una idea si está involucrada en su creación. Al comprometerse con los posibles clientes, los creadores de empresas no solo pueden recopilar información para mejorar el diseño del producto sino también aumentar la participación de los prospectos en el proceso, lo que aumenta las probabilidades de que estos compren lo que ofrezcan.

Este modelo también puede aliviar los desafíos de los noveles emprendedores de cara a conseguir citas con los clientes potenciales. Si los emprendedores se reúnen con la finalidad de discutir los productos que aun no existen, no para vender, los clientes potenciales pueden estar más abiertos a estos.

En general la gente está más dispuesta  a dar consejos  que escuchar un argumento de venta. Los emprendedores pueden usar esa dinámica en su beneficio.

Las start-ups encaran muchos desafíos y los noveles emprendedores deben usar muchos sombreros durante el proceso de lanzamiento de una empresa. No es de extrañar que a menudo estos pospongan las ventas para no comprometerse con los clientes hasta que ellos han creado y comenzado a producir sus productos o servicios.

La investigación de Vincente Onyemah, Martha Rivera Pesquera y Addul Ali, demostró que el feedback temprano de los potenciales clientes es esencial y que los emprendedores que fallan en consultarles a los potenciales clientes después que han concebido una idea, al final se arrepentirán.

Para ver el modelo desarrollado por estos profesores, pulse aquí (está en inglés)

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Alí Manrique

Autor: Alí Manrique

Ingeniero con especialización en Gerencia de Proyectos (PMI) y Mercado de Capitales. Apasionado de los temas de Gerencia y Finanzas Personales, empresario por vocación y escritor en ciernes

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